现代项目管理是经过信息化时代洗礼的项目管理知识体系，是时代先进的理念。成长型国企的现代项目管理，受到更加严谨、细微制度框架和企业文化环境的影响，在项目全过程实施与管理中存在面宽点密的情况，如何做到有的放矢，促进项目达到预计目标在这种情况下显得尤为重要。

    一、成长型国企项目管理现状

    目前国内企业大多急功近利，关注点过多在于市场，在这些企业中，项目管理只是纸上谈兵，实际应用的很少，成长型国企迫于压力也逃不开这一现状，固然市场对企业生存至关重要，但一味关注市场虽然会在短期内得到好处，但在合同签订后的实施过程中，总是会出现这样或那样的问题，如项目成本管理失败，项目质量出现问题，迟迟不能竣工等，这样的不良后果会使企业疲于应对，造成各种损失，并且这种问题频频出现，甚至出现问题积压，企业可能会不堪重负，反馈市场，失去市场。这种现象的出现还是归结于国内企业项目管理理念的接受程度低所造成，目前国家已经注意到这一点，已经在建筑业、信息产业等领域开展如建造师、系统集成项目管理工程师等认证注册，但企业要将项目管理的精髓深入企业的主干管理还是需要时间的。

    二、成长型国企项目管理组织存在的问题

    国企一般组织机构庞大，在上级机构一般都设立有专业职能管理部门，负责对下级分公司及子公司相关事务进行专门管理，这些部门的管理人员一般由专业专家组成，有着相对丰富的知识和经验，但他们一般不直接参与具体项目的全过程管理，只起到PMO 初级阶段的技术和工程支持作用，而分公司特别是子公司一般也没有专门项目管理部门，而是根据产业需要，由各种事业部门负责各自的项目实施，但这些事业部门并不是根据项目来划分的，遇到相对较大项目时一般则由各部门抽调人员组成临时项目部，整体架构属于职能型组织或弱矩阵组织，特别是临时抽调人员由于受项目时间约束和公司管理层主观影响，不一定能安排合适的人员进入，这就造成项目管理能力薄弱，项目缺少基准，难以控制。

    三、成长型国企项目管理模式存在的问题

    1、国企组织机构庞大，项目监管部门多 国企组织机构庞大，项目监管部门多，项目部推进工作比较缓慢，特别是分公司或子公司项目，一旦出现重大决策，可能要向几个上级单位和部门提出申请，在很大程度上影响工程进度。

    2、项目指导与实际联系不够紧密 集团级项目管理部门对分公司或子公司的管理具有一定的指导性，但是由于这种指导性一般是宽泛的归纳式的指导，缺乏对项目具体性的深入了解，并且对于分公司或子公司的运作流程不熟悉，所以这种指导有时可能存在狭隘和误导，有时仅仅是上级单位的一些建议，由于管理层级的原因，也可能对下级单位项目造成极大影响。

    3、成长型企业作为项目主体普遍存在的问题 成长型企业作为项目甲方时，项目范围定义有时比较模糊，在项目目标不够清晰时便急于实施，造成具体工作中很多环节无法按规范进行，造成困扰，对后期活动带来不可避免的影响，形成不必要的变更和返工；作为项目乙方时，因为急于拿到合同，在合同审核环节较为薄弱，如一些总包项目没有充分分析合同细节、没有违约和索赔细则，却在项目实施过程中发现很多问题，对自身利益受损且拿不出依据变更、索赔，造成损失。

    4、成长型国企项目流程制度的问题 一般成长型国企喜欢照搬套用成熟大型国企的流程制度、或上级单位强制要求下级单位严格执行自身制度，如一般大型国企都上ERP（企业资源计划）系统，采供、付款等都要走ERP 系统报批和审核，而ERP 系统一般是针对自身独立法人企业办公流程量身定做，下级单位有时使用不便，流程难以把握。

    四、针对成长型国企项目管理现状的应对措施

    1、理念是改变成长型国企项目管理现状的根本 针对成长型国企项目管理现状，国企应充分发挥强大的企业文化建设优势，在企业内宣传现代项目管理理念，让全体员工特别是中高级管理层对项目管理的重要性得到较为深刻的认识，不仅重视生产什么样的技术产品，也要重视如何将做出来的产品很好地变成现实。建立一线导向型组织，推进事业部门和销售部门等一线部门的主导工作，力争项目标准化，做精品工程，这样才能避免项目失败，为企业赢得口碑，使企业进步，适应现代高度竞争的市场环境。

    2、针对成长型国企项目管理组织存在问题的措施建议针对成长型国企项目管理组织存在的问题，应在企业内重点培养项目管理人才，建立企业级项目人才库，使之具备充分的项目管理知识、专业知识、法律知识、财务知识、沟通能力、适应能力等，应用现代项目管理工具和思想指导项目实施，有了人才储备后，企业就可以根据实际发展需要，向矩阵型组织过渡；在组织项目部时，优先考虑项目人才库中的管理人员，再组织相关资深技术、财务、物供、档案等人员，这些人员组成的项目部满足有管理有协调有技术等各环节，是项目成功的开端。

    3、针对成长型国企项目管理模式存在问题的措施建议：

    首先，项目管理人员素质加强、项目部职责分明针对成长型国企项目管理模式存在的问题，要求项目管理人员应在职责范围内敢于承担责任，并具备良好的项目前瞻性，能够很好地把握项目进度和控制计划，与本公司管理层和上级单位管理层之间有效沟通，掌握5W（WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WAY）沟通模式，在决策关键问题上，筛选信息量，将事件和建议同时陈述给管理层，帮助管理层决策，形成书面纪要指导工作。在与上级沟通成熟的基础上，做好下步活动的全面准备工作，在批文正式下达后能第一时间进入下步活动，项目部成员应职责清晰，管理人员不应过多渗入技术细节，保持全局观；技术人员不应过多涉足管理决策，提过多干扰性意见，对决策者造成偏差、误导。

    其次，项目指导要指对方向上级部门或公司PMO 部门对项目进行支持前，应充分了解具体工程情况，多听取项目实施人员的汇报和建议，在进行支持前，应充分考虑与实际相结合，在具有一定可行性的基础上提出建议，并及时与相关干系人沟通其具体实施方案和反馈意见，使项目指导不要偏离正轨，并且在项目指导的范围方面，也要把握尺度，不要在不重要的点或面上纠缠过多，这些不重要的点、面指对项目目标影响不大，可作为进一步优化和改造的方面，诚然作为人的主观思想而言，都在追求美、好，全，但就实际而言，这些追求都是没有尽头的，所以在项目范围已好不容易确定的基础上，应更加明确标准，抓住主干。

    再者，明确项目目标、加强合同管理项目目标不仅是项目所涉及的所有产出物的集合，也是这些产出物所引发的所有工作的汇总，既要解决项目达成什么样的结果，也要衡量项目成功的尺度，成长型国企应多多运用目标优化矩阵、SWOT 坐标评估、加减法模式等项目管理工具明确项目范围的上限下限，确定和优化项目目标，确保目标量化可测、途径可行、利益相关。并且在此基础上的合同管理中，应在签订合同前做好市场调查，分析合同条款，认真遵循依法原则、严肃性与强制性原则、等价有偿原则、严密性原则与协作原则，熟悉项目范围、了解相关环境，做出正确风险分析。

    最后，勿让制度成为“绊脚石” 在使用ERP 系统时，由于流程牵涉部门较多，系统管理者应保持对这些部门较多的沟通跟进，在任何一个环节上不出现误读、漏读，操作不规范的情况，项目部成员与项目干系人的沟通中应端正自身的位置和态度，做到沟通及时、解决问题到位、汇报完整准确，保证ERP 系统流程正常快速运转。上级单位过于细致且针对自身业务较强的流程制度和工作方法不应强迫分公司或子公司使用，分公司或子公司作为成长型企业不应丧失灵活性，上级单位不应将手伸的过长，好心办错事。

    项目管理是连接“战略”和“日常运营”的桥梁，是生产方式由传统型向项目型转变的关键。由于中国文化中“从上到下”的抽象思维和国外“由下到上”的具象思维的不同，项目管理在中国推广也受到了一定的阻碍。特别是现在已不再是“拍脑门子做事”的时代，项目管理所带来的实用性及各方面的优势已不能再让我们视而不见。其实，项目管理在成长型国企里应该会有更好的发展空间，因为在这些企业高速成长的过程中，各种制度和企业文化还在不断地完善，项目管理理念和制度体系可以很好地契入其中，并且基本不需要什么成本投入，再加上良好的企业背景和人才素质，相信成长型国企会成为项目管理在我国得到进一步推广的最佳突破口。